---

From：原　浩恭（株式会社　歯科専門　集患アウトソーシング）


俺は忙しいんや！
やけどな、金が増えんのや！

今日は、医療としての歯科医院経営、スタッフマネジメント、集患、このあたりの条件はあえて考えずに、管理会計だけの視点で歯科医院の数字を追ってみます。

管理会計において歯科医院の収益を最大化するとはどういうことなのでしょうか。

話をわかりやすくするために、作業ラインが１本だけある工場を前提にして考えてみましょう。
工場の1日の営業時間は8時間、月の営業日数は22日、ひと月の営業時間は176時間です。

■製品A
販売価額＠7,000円　製造原価@3,000円
1個作るのに30分かかります。Aだけを作ればひと月最大で352個作れます。
■製品B
販売価額＠10,000円　製造原価@500円
1個作るのに45分かかります。Bだけを作ればひと月最大で234個作れます。
■製品C
販売価額@60,000円　製造原価@20,000円
1個作るのに3時間かかります。Cだけを作ればひと月最大で58個作れます。
■その他
話をシンプルにするために固定費（給与、減価償却費、家賃等）は無視してすすめます。

【ひと月の売上と利益】
①営業時間のすべてを製品Aの製造販売にあてる場合
売　上　2,464,000円（@7,000円×352個）
変動費　1,056,000円（@3,000円×352個）
利　益　1,408,000円（1時間あたり限界利益8,000円）
②営業時間のすべてを製品Bの製造販売にあてる場合
売　上　2,340,000円（@10,000円×234個）
変動費　117,000円（@500円×234個）
利　益　2,223,000円（1時間あたり限界利益12,667円）
③営業時間のすべてを製品Cの製造販売にあてる場合
売　上　3,480,000円（@60,000円×58個）
変動費　1,160,000円（@20,000円×58個）
利　益　2,320,000円（1時間あたり限界利益13,333円）

売上は③→①→②の順ですが、利益は③→②→①の順になりました。

（売上のみを追いかける院長先生は多いのですが大切な数字は利益です。利益がでてお金が残って初めて「良かった」と思えますよね。いくら売上が増えても赤字でお金が減る一方では参ってしまいます。そのためにもその診療でどれ程の利益（１時間あたりの限界利益）がでているのかをきちんと把握しておかなければなりません。）

ここで制約を1つ追加します。
販売数量です。
今の営業体制では製品Cは最大でも25個までしか売ることができないとします。

・1時間あたり限界利益が最も高い製品Cを最大販売数量の25個作り販売します。
・必要となる作業時間は（1個あたり3時間）×25個で75時間です。
・ひと月の作業可能時間が176時間ですので残された作業可能時間は101時間です。
・二番目に1時間あたり限界利益が高い製品Bを101時間で作れるだけ作り販売します。
・製品Bは1個作るのに45分かかるので134個作ることができます。
・製品Aは作りません。

【ひと月の売上と利益】
①製品A
売　上　0円（@7,000円×0個）
変動費　0円（@3,000円×0個）
利　益　0円
②製品B
売　上　1,340,000円（@10,000円×134個）
変動費　67,000円（@500円×134個）
利　益　1,273,000円
③製品C
売　上　1,500,000円（@60,000円×25個）
変動費　500,000円（@20,000円×25個）
利　益　1,000,000円

【ひと月の損益計算書】
売　上　2,840,000円（A：0円、B：1,340,000円、C：1,500,000円）
変動費　567,000円（A：0円、B：67,000円、C：500,000円）
利　益　2,273,000円（A：0円、B：1,273,000円、C：1,000,000円）

もしここで、製品Bではなく製品Aを一生懸命に作っていた場合、損益計算書の利益はいくらになっていたのでしょうか。製品Aは1個作るのに30分必要とし、残りの作業時間は101時間あるので202個作ることができます。

【ひと月の売上と利益】
④製品A
売　上　1,414,000円（@7,000円×202個）
変動費　606,000円（@3,000円×202個）
利　益　808,000円
⑤製品B
売　上　0円（@10,000円×0個）
変動費　0円（@500円×0個）
利　益　0円
⑥製品C
売　上　1,500,000円（@60,000円×25個）
変動費　500,000円（@20,000円×25個）
利　益　1,000,000円

【ひと月の損益計算書】
売　上　2,914,000円（A：1,414,000円、B：0円、C：1,500,000円）
変動費　1,106,000円（A：606,000円、B：0円、C：500,000円）
利　益　1,808,000円（A：808,000円、B：0円、C：1,000,000円）

売上は2,840,000円から2,914,000円へ74,000円増収となったのですが、利益は2,273,000円から1,808,000円へ465,000円も減益となってしまいました。もしあなたが製品Aの製造に注力していたら、製品Bの製造に注力している他の工場に利益で負けることになります。あなたの工場はフル稼働で頑張っているにもかかわらずです。

これは重要なことです。

私たちは売上に目を奪われがちですが、お金を残すということに関しては利益に注目しなければならないことは先ほどお伝えしたとおりです。特に1時間あたりの利益は重要な指標で、この数字を見誤ると頑張っても頑張っても効率が悪い経営を続ける悲しい結果になってしまいます。

続けて見ていきましょう。

製品Aと製品Bの市場が成長し製造数を増やせる環境になりました。製品Aと製品Bは作れば売れる状況です。また、営業力強化により製品Cも30個までなら販売できることになりました。そこで、製造ラインを3本追加し合計4本の製造ラインを稼働させることにしました。

ただし、次のような制約が入ります。

製品Bを作るには製品Aの製造途中で発生する副産物が必要になりました。製品Bを2個作るにあたり事前に製品Aを1個作らなければなりません。

ひと月の営業時間は176時間ですので4本の製造ラインがあるということは、工場は704時間分（176時間×4本）の作業時間を保有していることになります。

・1時間あたり限界利益が最も高い製品Cを最大販売数量の30個作り販売します。
・必要となる作業時間は（1個あたり3時間）×30個で90時間です。
・ひと月の作業可能時間が704時間ですので残りの作業可能時間は614時間です。
・次に1時間あたり限界利益が高い製品Bを作りたいのですが、製品Bを２個作るにあたり事前に製品Aを1個作らなければなりません。この組み合わせ1セット（製品Aが1個、製品Bが2個）を作るのに必要な作業時間は製品Aが1個で30分、製品Bが２個で1時間30分の合計2時間です。作業可能時間は614時間ですので307セット（製品Aが307個、製品Bが614個）作ることができます。

【ひと月の売上と利益】
①製品A
売　上　2,149,000円（@7,000円×307個）
変動費　921,000円（@3,000円×307個）
利　益　1,228,000円
②製品B
売　上　6,140,000円（@10,000円×614個）
変動費　307,000円（@500円×614個）
利　益　5,833,000円
③製品C
売　上　1,800,000円（@60,000円×30個）
変動費　600,000円（@20,000円×30個）
利　益　1,200,000円

【ひと月の損益計算書】
売　上　10,089,000円（A：2,149,000円、B：6,140,000円、C：1,800,000円）
変動費　1,828,000円（A：921,000円、B：307,000円、C：600,000円）
利　益　8,261,000円（A：1,228,000円、B：5,833,000円、C：1,200,000円）

これが、チェア4台、自費率17.84%、変動費率18.12%、キャンセルゼロ、予約表は毎日抜けなくしっかり埋まっている夢のような水準で稼働している歯科医院の1つです。もちろんスタッフは毎日100%の力で最大効率の働きをし、患者は無限にやってくるといううらやましくなる設定です。自費率の高低によって他の数字も変わってきますがここではこれで考えます。

製品A　歯科医師による保険での治療
製品B　歯科衛生士によるSCやSRP、SPTなど保険での歯周病治療
製品C　歯科医師による自費での治療

振り返ってみましょう。

まず、1時間あたり限界利益が最も高い自費での治療で予約表を埋めたいと考えます（製品C）。ところが自費での治療で予約表の全てを埋めるには限界があります（ひと月の最大販売数量30個）。

そこで、自費での治療がひと通り入ったあとには、二番目に1時間あたり限界利益が高い歯科衛生士によるSCやSRP、SPTなど保険での歯周病治療（製品B）で予約表の残りを埋めたいと考えます。

ところがここで問題が発生します。

そもそもこれは単独では発生しないのです。歯科衛生士による保険での歯周病治療というのは（メインテナンス希望での来院を除き）何かしらのCでの来院があって初めて顕在化するものです。そのため十分な歯周病治療が発生するためには、先行して十分なC（製品A）の発生が不可欠ということになります。

もちろんこの数字を作っていくのは、院長先生であり、スタッフであり、人です。こんな理想的な数字にはならないでしょう。医療機関として存在する以上、効率のみを追いかける経営をするわけにもいきません。黙っていても勝手に患者様にお越しいただけるような時代ではないことは言うまでもありません。

大切なのは、このような数字のコツを理解し、可能な範囲の最大効率で増収増益を達成していくことです。闇雲に頑張っていては、とても効率が悪くなっている可能性があることを忘れないようにしなければなりません。すべての事柄は院長先生お一人でどうにかできることではなく、流れを変え、仕組みを作り、スタッフと共にそのレールを走っていくことでやっと達成できることなのです。

ただ目の前に流れてくる毎日をこなすだけの経営から、戦略をたて戦術を駆使して戦う歯科医院経営をやっていきましょう。小さな歯科医院ほどこの考え方が大切です。ひとりでできないことでも一緒にやればできます。先生はひとりっきりで戦うだけではなく多くの仲間とともに戦うこともできるのです。

A.P.O.managerでは歯科医院の収益を見える化し、収益向上に直結するポイントを数字で明らかにしていきます。ここで大切なのは、その明らかになった数字をどう読むか、その数字をどう捉えるかどう扱うかはその数字に接する人次第ということです。私たちコンサルタントは日頃から多くの歯科医院の数字に接し、最短最速で最大の効果があがるポイントを研究しています。もしあなたの歯科医院の収益がよくわからない理由で上がっている下がっているのであれば、その理由はA.P.O.managerを使うことで明らかになるでしょう。

---

---